De nombreux gouvernements s’efforcent actuellement d’assurer la viabilité de leur régime national de retraite et explorent des changements possibles. Le Canada s’est attaqué à ce problème dans les années 1990 en instaurant plusieurs réformes, parmi lesquelles la création de l’Office d’investissement du régime de pensions du Canada. Une des conditions nécessaires à l’efficacité des réformes a été la décision des gouvernements fédéral et provinciaux d’élaborer une structure de gouvernance distinctive adaptée à notre mandat, qui consiste à investir des sommes importantes appartenant aux cotisants et aux bénéficiaires.

Les pratiques de gouvernance du conseil d'administration.

Nous continuons à voir des progrès par rapport aux buts stratégiques à long terme envisagés par les responsables du Régime de pensions du Canada. En décembre dernier, l’actuaire en chef du Canada a de nouveau confirmé, dans son 21e rapport actuariel, la viabilité du RPC à long terme. Ses conclusions se fondaient sur une série d’hypothèses démographiques, économiques et politiques, dont un groupe d’experts, constitué d’actuaires du secteur privé, a vérifié le caractère raisonnable.

Des spécialistes ont été consultés, et leurs conseils ont été suivis lors de la création de l’Office. Notre loi directrice a prévu, dès 1997, les problèmes que la vérificatrice générale du Canada a soulevés en 2004 au sujet de la gouvernance des sociétés d’État, et qui ont par la suite fait l’objet d’un examen du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, et elle comprend des dispositions visant à y remédier.

Diverses dispositions de la Loi sur l’Office d’investissement du régime de pensions du Canada définissent notre structure de gouvernance. Elles prévoient notamment un processus de sélection des administrateurs unique en son genre, confient au conseil d’administration la responsabilité d’embaucher le chef de la direction et précisent clairement les comptes à rendre au public canadien. L’ensemble de ces dispositions établit un équilibre subtil entre notre indépendance vis-à-vis des gouvernements et notre obligation redditionnelle envers la population canadienne.

Dans son examen, le Conseil du Trésor a reconnu que, même si les principes de bonne gouvernance s’appliquent à toutes les sociétés d’État, il ne conviendrait pas d’adopter des structures de gouvernance uniformes pour toutes les sociétés d’État. L’Office, par exemple, doit assurer aux cotisants au RPC que des spécialistes du placement prendront les décisions de placement, sous la surveillance du conseil d’administration. Cela signifie qu’il doit agir indépendamment des gouvernements mais en rendant effectivement compte de ses activités.

C’est donc le conseil d’administration, et non les gouvernements, qui est chargé de choisir et de nommer le chef de la direction. Par conséquent, lorsque M. John MacNaughton a annoncé, en mai dernier, son départ à la retraite, un comité de recrutement, constitué de membres du conseil d’administration, s’est mis à la recherche d’un nouveau chef de la direction, avec l’aide d’un cabinet mondial de recrutement de cadres. En décembre, le conseil d’administration a eu le plaisir d’annoncer la sélection de M. David Denison, cadre supérieur de talent possédant plus d’une vingtaine d’années d’expérience dans des sociétés de services financiers au Canada, aux États-Unis et en Europe. Depuis sa récente entrée en fonction à titre de chef de la direction, M.Denison a fait preuve de leadership en préparant l’Office pour la prochaine étape de sa croissance soutenue et la diversification de son portefeuille. La poursuite de cette diversification est nécessaire pour améliorer le rendement corrigé du risque à long terme.

Une deuxième caractéristique de notre loi directrice en matière de gouvernance est l’obligation imposée au conseil d’administration d’instituer des mécanismes de détection et de résolution des conflits d’intérêts pour le personnel. Les ministres des Finances fédéral et provinciaux, qui sont responsables du RPC, pensent que notre conseil d’administration est le mieux placé pour décider comment atteindre les normes de conduite élevées attendues d’une société d’État qui livre concurrence sur les marchés financiers. Le respect de telles normes dépend de l’intégrité personnelle de nos dirigeants et leur engagement à communiquer les valeurs appropriées. Assurer que nos dirigeants possèdent ces qualités personnelles a été une priorité évidente pour le recrutement de notre chef de la direction.

Le conseil d’administration a également créé le poste de conseiller externe en déontologie. Le code de déontologie de l’Office exige que les membres du personnel se conduisent en « dénonciateurs » lorsqu’ils apprennent ou soupçonnent des violations du code ou des mécanismes de détection et de résolution des conflits d’intérêts. Les « dénonciateurs » peuvent communiquer avec plusieurs membres du personnel interne désignés à cet effet, mais le conseiller externe en déontologie est là pour offrir aux membres du personnel et du conseil d’administration des conseils confidentiels sur les questions touchant la déontologie et les conflits d’intérêts. L’Office a bénéficié des services d’un spécialiste extraordinairement compétent en la personne de M. Purdy Crawford, notre premier conseiller externe en déontologie. Fort d’une vaste expérience en tant que chef de la direction, administrateur de société, avocat et participant à l’élaboration de politiques gouvernementales, il a un jugement éclairé, qui a été d’un grand secours aux membres du personnel et du conseil d’administration.

Les compétences et l’indépendance des comités de vérification retiennent beaucoup l’attention dans les sociétés ouvertes et fermées. Grâce au processus suivi par le comité des candidatures externe de l’Office, présidé par M. Michael Phelps, nous avons pu inclure dans notre comité de vérification des personnes dont l’expérience est particulièrement pertinente pour un organisme faisant partie d’un important régime de retraite.

Tout en jouissant d’un statut indépendant, nous devons rendre des comptes en présentant un certain nombre de rapports obligatoires. Dans ce domaine aussi, l’Office a accru sa transparence en allant au-delà de la norme prévue par la loi. De plus, la décision de l’Office d’adopter une politique et des pratiques d’information ambitieuses se traduit par un vaste programme continu de communication.

Les assemblées publiques qui ont lieu tous les deux ans dans chacune des provinces participantes sont une autre manière de rendre des comptes à la population canadienne. Nos assemblées de l’automne dernier nous ont fait bénéficier de perspectives sur des questions dont nous discutons régulièrement à l’Office, par exemple, la diversification du fonds de réserve du RPC, le placement éthique et nos directives de vote par procuration. Ces assemblées publiques ne sont qu’une dimension d’un programme beaucoup plus vaste d’interaction avec les personnes intéressées par nos activités.

Notre obligation redditionnelle prend aussi d’autres formes, moins visibles pour la plupart des Canadiens. Notre loi directrice exige que notre cabinet de vérification externe effectue, au moins une fois tous les six ans, un examen spécial approfondi des moyens et méthodes de l’Office. Les résultats favorables de cet examen spécial ont été communiqués en juin dernier aux ministres des Finances fédéral et provinciaux. Ces moyens et méthodes doivent faire l’objet d’une surveillance constante afin d’assurer leur caractère adéquat pour un organisme en croissance aux actifs de plus en plus diversifiés et complexes.

L’examen triennal du RPC est un autre élément qui favorise la reddition de compte. Il porte en effet sur une grande variété d’aspects du RPC, y compris des questions concernant l’Office. Les ministres des Finances fédéral et provinciaux, conjointement responsables du RPC, ont commencé cet examen triennal du régime au printemps.

Cet exercice a été une année de transition et de changement. Le conseil d’administration tient à remercier M. John MacNaughton de son professionnalisme au cours de la période de transition qui a précédé l’entrée en fonction du nouveau chef de la direction, ainsi que de son apport, décrit dans le rapport annuel de l’exercice précédent. Nous tenons à remercier également nos cadres dirigeants, qui sont plus particulièrement touchés par ce changement au sein de la haute direction, pour leur professionnalisme et la souplesse dont ils ont fait preuve au cours de cette période.

Cette année, nous accueillons MM. Peter Hendrick et Phil MacDougall au conseil d’administration et nous disons au revoir à M. Gilbert Gill. Nous le remercions d’avoir contribué à nos travaux et d’avoir accepté de siéger au conseil plus longtemps que prévu.

Un conseil d’administration indépendant est essentiel à une surveillance efficace. Les bénéficiaires de nos activités ont a leur service des administrateurs à l’expérience et aux compétences très diverses qui font preuve d’indépendance d’esprit tout en se comportant de manière collégiale dans l’intérêt de l’Office. Nous n’hésitons pas à nous remettre en question afin d’améliorer constamment le processus de surveillance du conseil.

Je tiens à exprimer ma plus profonde gratitude aux administrateurs pour leur engagement, leur perspicacité et leur appui.

La présidente du conseil,

Gail Cook-Bennett